My thoughts on the book Team of Teams (English / 한국어)

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“Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World” is written by former United States Army General Stanley McChrystal, and in it he offers valuable insights for business leaders on how to transform the organizations they manage to meet the challenges of today’s rapidly changing world. The book explains how and why General McChrystal transformed the Joint Special Forces Task Force in Iraq, which he led, into an agile and decentralized - yet tightly-coordinated and mission-focused - team, within the context of one of the most rigidly hierarchical and bureaucratic organizations in the world: the US military. Although the book’s primary focus is on cultural and organizational transformation, I believe that the ideas put forth also have important implications for the attraction and retention of top talent in a world in which the very best people have more options than ever when it comes to choosing where they want to work. Companies that organize themselves to operate as a team of teams will not only be better equipped to win in the marketplace, they will also have the kind of culture that will be a magnet for the very best talent out there.

General McChrystal, and the task force he led, are renowned for taking down the terrorist network Al-Qaeda in Iraq (AQI), which was a very different opponent compared to the conventional armies that the US military was accustomed to fighting. They were much more agile and decentralized, able to organize, strike, and then disappear very quickly. Despite huge advantages in numbers, technology, and training for quite some time the US military was actually losing the fight against AQI. McChrystal determined that in order to defeat this kind of enemy, he needed to completely change the culture and decision making processes of the teams he led. The kind of situation he faced on the battlefield is analogous to what we see happening in the business world of today, which is characterized by rapidly evolving technology and consumer demands.

For traditional organizations that have top-down, highly centralized decision making structures, it’s especially difficult to deal with the complexity and speed of change in today’s world. Individual leaders at the top are overwhelmed with the amount of information they have to take in and they do not have the current situational awareness needed to make the best operational decisions possible. To make matters worse, due to the distance information has to travel to get to the leader, decisions often come too late to be of use. The people who can make the best and most timely operational decisions are the ones on the front lines, but they don’t have enough information, or the authority, to make those decisions. The challenge then is how to transform a traditional hierarchical organization into one that is more agile and decentralized, capable of making high-quality decisions at the time they are needed. McChrystal explains how to do that in this book.

There are two pillars that underpin the transformation work needed to build an agile decentralized team of teams: “shared consciousness” and “empowered execution”. Shared consciousness is achieved through radical information transparency. It requires building strong, active internal connections between teams and the spreading of holistic situational and systemic understanding - the kind of information a top leader usually has a monopoly over in a traditional organization - down and across to everyone. The other pillar, empowered execution, implies decentralized decision making authority. It requires leaders to push decision making authority out to the edges of the organization. Both of these elements are necessary, and one without the other can lead to worse outcomes than traditional methods. As McChrystal explains:

Empowered execution without shared consciousness is dangerous. Similarly, shared consciousness on its own is powerful but ultimately insufficient. Building holistic awareness and forcing interaction will align purpose and create a more cohesive force, but will not unleash the full potential of the organization. Maintain this system for too long without decentralizing authority, and whatever morale gains were made will be reversed as people become frustrated with their inability to act on their new insights.

For corporations, the main idea here is that your front-line employees - the people who are actually doing the work directly - must have access to robust information from across the organization AND they must be empowered to make decisions. It’s not easy to establish and maintain this kind of working culture, but, if it can be done successfully, the entire company can be enabled to act as a highly-effective and nimble team of teams, capable of taking on the challenges of today’s fast-moving world and winning.

Team of Teams is primarily intended as a guide for high-level leaders who want to change their corporate culture in order to achieve the important goal of business success in their target market or industry. In my case though, I read it through an HR-oriented lens, and I think the implications of the book’s ideas are huge in this area as well. Increasingly, it is the knowledge and expertise of the people companies are able to attract and retain that have become the key drivers of business success. It follows then that building a culture capable of attracting and retaining the very best talent possible should be among a company’s top priorities. I strongly believe it will be companies that can successfully build the kind of culture described in this book that will be able to get the world’s most talented people to join and stay with them.

In traditional organizations where decision making is highly centralized at the top, individuals on the front lines need to report up the hierarchy and then wait for a response back down on what action to take. From the perspective of a highly-talented front-line employee that has strong situational awareness and deep knowledge in her area of expertise, working in this kind of environment is very frustrating. Facing a problem that needs to be solved, even if she has a good idea what the best course of action is based on her expert understanding, she cannot act without first reporting up the chain of command to a leader who will have an incomplete picture of what is currently happening and less technical understanding in the specific areas needed to solve the problem. The reporting will also take a lot of time, potentially missing a chance to solve the problem before it’s too late, and the result is most likely to be either a confirmation of what she already knew would be the right course of action or a suboptimal decision. Over time, this way of working will wear down motivation, give rise to feelings of apathy, and push her to look elsewhere for a more empowering work environment.

In today’s world, talent is globally mobile and, with the rise of remote work, people have more employment options than ever. The very best people will have the most options of all, and they will refuse to join companies that operate in a traditional highly-centralized top-down manner or will soon leave if they find themselves in that kind of environment. People who are among the very best experts in their fields do not want to be told what to do by someone else above them. They want to be able to make decisions based on their expertise to solve interesting problems and make a positive impact in the world. The ingredients for building the kind of culture where top talent can do this are the concepts of shared consciousness and empowered execution described in this book.

It’s important to note that building this kind of culture does not mean hierarchies need to be eliminated and the role of leaders diminished. All companies, big and small, still need hierarchies and leaders. However, the role of the leaders in the hierarchies needs to change. First and foremost, leaders must become cultivators of the culture the company is trying to build. They need to encourage employees to make decisions on their own, actively nurture flows of information, and build connections across teams. Leaders must also become trainers and coaches for new inexperienced employees just starting out in the organization. If employees are to be empowered to make decisions they must have extensive training to ensure that they are truly experts in their jobs. Additionally, leaders must model the espoused culture of the company through their actions. They must visibly demonstrate vulnerability through actions like admitting ignorance and asking questions in order to establish a culture of continuous learning and information sharing. Also, when employees take initiative to make their own decisions in difficult circumstances, regardless of the outcome, they need to be recognized for their good work and held up as examples for others to follow. It could be argued that the role of leaders in this kind of culture actually becomes even more important and impactful, not less.

Building a culture of shared consciousness and empowered execution is very hard, and maintaining it is perhaps even harder. However, I believe that if a company wants to be able to employ the very best people available there is no better way to do it. I sincerely hope that more companies adopt this kind of culture, as it would result in a greater number of places for people to work that embody the ideals of constant learning, transparency, accountability, cooperation, customer/user focused thinking, meaningful work, and progress in innovation. This would be good for everyone.

《Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World》는 전 미국 육군 장군 Stanley McChrystal이 저술한 책이며, 오늘날 빠르게 변화하는 세상의 도전에 대응하기 위해 비즈니스 리더들이 관리하는 조직을 어떻게 변화시킬 수 있는지에 대한 귀중한 통찰을 제공합니다. 이 책에서 McChrystal 장군이 전 세계서 제일 위계적이고 관료적인 조직 중에 하나인 미군에 속이면서도 불구하고 자신이 이끌었던 이라크 합동 특수부대 태스크 포스(Joint Special Forces Task Force in Iraq)를 애자일하고 분권화되었으면서도 긴밀하게 협업하는 임무 중심의 팀으로 변화시킨 방법과 이 변화가 필요한 이유를 설명합니다. 이 책은 주로 문화 및 조직 변화에 초점을 맞추고 있지만, 저는 이 책에서 제시된 아이디어들이 최고의 인재를 유치하고 유지하는 데 있어 매우 중요한 함의를 가진다고 생각합니다. 전세계적 최고의 인재들이 일하고 싶은 직장을 선택할 때 어느 때보다 더 많은 선택권을 가지고 있는 오늘 날에, 이 책에서 소개하는 “팀오브팀스”로 구성되고 운영하는 기업들은 시장에서 승리할 뿐만 아니라 최고의 인재들을 끌어들이는 문화도 갖게 될 것입니다.

McChrystal 장군과 자신이 이끌었던 태스크 포스는 미군이 익숙해져 있던 전통적인 군대와는 매우 다른 상대였던 Al-Qaeda in Iraq (AQI) 테러리스트 네트워크를 무너뜨린 것으로 유명하다. AQI는 전통적인 군대 보다 훨씬 더 민첩하고 분산되어 있었으며 취합해서 공격한 후 아주 빠르게 사라질 수 있었으니 미군은 수적으로, 기술적으로 훈련 측면에도 엄청난 이점이 있는데도 불구하고 AQI와의 싸움에서 한 동안 패배하고 있었습니다. McChrystal은 이러한 적을 물리치기 위해서는 자신이 이끄는 팀의 문화와 의사 결정 과정을 완전히 바꿔야 한다고 판단했습니다. 그가 전장에서 직면한 상황은 오늘날 변화가 매우 빠른 기술과 소비자의 요구사항을 특징으로 하는 비즈니스 세계와 유사합니다.

상의하달식과 중앙집권화된 의사 결정 구조를 가진 전통적인 조직의 경우 오늘날의 아주 복잡하고 빠르게 변하는 환경에 대응하는 것이 지나치게 어렵습니다. 최고위의 경영진들이 받아들여야 하는 정보의 양에 압도당하고 사업 오퍼레이션 관련 결정을 내리는 데 필요한 현재 상황 인식이 턱없이 부족합니다. 설상가상으로 정보가 리더까지 올라가야하는데 이동 거리가 길기 때문에 결정이 너무 늦게 와서 기회를 놓친 경우가 많습니다. 가장 시의적절한 결정을 내릴 수 있는 사람은 최전선에 있지만 이 레벨에 결정을 내리기에 전체적인 맥랙과 필요한 권한이 없습니다. 그렇다면 기존의 전통적인 조직을 애질하고 분권되어 있으면서 적시에 제일 적합한 의사 결정을 내릴 수 있는 조직으로 어떻게 전환할 수 있는지가 문제입니다. 이 책에서 McChrystal가 그 방법을 설명해줍니다.

애자일하고 분권된 팀오브팀스의 구축을 위해 필요한 변화의 기반을 이루려면 두 가지 뒷받침하는 기둥이 있어야 합니다. 이는 바로 “shared consciousness / 공유된 의식”과 “empowered execution / 실행을 위한 권력"입니다. 공유된 의식은 극도의 정보 투명성을 통해 이뤄진 것입니다. 이러한 정보 공유는 팀 간 강력하고 활발한 내부 연결 구축이 필요합니다. 그리고 종합적인 상황 및 시스템 이해가 필요한데 이는 전통적인 조직에서 최고의 리더들만 독점하는 정보입니다. 이 high-level 정보는 모든 조직원에게 하향식으로 전달되어야 합니다. 다른 한 기둥인 실행을 위한 권력은 분산된 의사 결정 권한을 의미합니다. 이를 달성하기 위해서는 리더가 조직의 하위 계층으로 의사 결정 권한을 이전해야 합니다. 이 두 가지 기둥이 둘 다 반드시 필요하며 이 중에 하나가 없으면 전통적인 결정 방식보다 오히려 더 안 좋은 결과를 초래할 수도 있습니다. 이와 관련해서 McChrystal가 다음과 같이 설명합니다:

공유된 의식이 없는 권한 위임은 위험합니다. 비슷하게 공유된 의식만이 있으면 결국은 충분하지 않습니다. 종합적인 인식과 팀 간 연결을 구축함으로써 목적에 일치시키고 일관성 있는 힘을 창출하지만 조직의 전체 잠재력을 발휘할 수 없습니다. 권한 위임 없이 이러한 상태를 오랫동안 유지하면 조직원들이 정보 공유를 통해 얻은 새로운 인사이트에 대해 행동할 수 없어서 좌절감을 느끼면서 이전의 높여진 사기가 상실될 것입니다.

간단히 말해서, 회사에 있어서 중요한 점은 실제로 직접 업무를 수행하는 일선 직원들이 조직 전반에 걸친 종합적인 정보에 접근할 수 있어야 하고, 동시에 스스로 결정을 내릴 수 있는 권한을 부여받아야 한다는 것입니다. 이러한 조직 문화를 구축하고 유지하는 것은 쉽지 않지만, 성공적으로 이루어진다면 회사 전체가 매우 효과적이고 애질한 팀오브팀스로서 활동할 수 있게 되어, 오늘날의 빠르게 변하는 세계의 도전에 맞서서 승리할 수 있습니다.

Team of Teams는 목표 시장이나 산업에서 기업의 성공을 달성하기 위해 기업 문화를 변화시키고자 하는 고위 경영자를 위한 가이드로 작성된 책입니다. 그러나 제 경우에는 인사 관점에서 이 책을 읽었고, 이 책의 아이디어가 인사 분야에서도 매우 중요한 함의를 지니고 있다고 생각합니다. 오늘의 세상에서 기업이 유치하고 보유할 수 있는 인재들의 지식과 전문성이 무엇보다 제일 중요한 비즈니스 성공 요소가 되고 있습니다. 그렇기 때문에 최고의 인재를 유치하고 보유할 수 있는 문화를 구축하는 것이 기업의 최우선 과제 중에 하나가 되어야 합니다. 저는 이 책에서 묘사된 유형의 문화를 성공적으로 구축할 수 있는 기업들이 전 세계에서 가장 유능한 인재들을 고용할 수 있을 것이라고 강력하게 믿습니다.

의사결정이 고위층에 집중된 전통적인 조직에서는 일선에 있는 실무자들이 상위 계층까지 보고가 된 다음 어떤 조치를 취해야 하는지에 대한 응답을 기다려야 합니다. 자신의 전문 분야에서 깊은 지식과 상황 인식을 가진 회사 일선에서 근무하는 우수 인재의 입장에서 보면 이러한 환경에서 일하는 것은 매우 답답합니다. 해결해야 할 문제에 직면했을 때 전문가의 이해를 바탕으로 최선의 해결책이 무엇인지 잘 알고 있더라도 먼저 현재 일어나고 있는 상황과 문제 해결에 필요한 특정 분야의 기술적 이해가 부족한 리더까지 위로 보고해야 합니다. 보고하는 것이 시간이 많이 걸리고 너무 늦기 전에 문제를 해결할 기회를 놓칠 가능성이 있으며 결국 내려오는 지시도 일선 직원이 이미 하려고 하는 조치를 단순히 확정하거나 최적이 아닌 결정이 될 가능성이 큽니다. 시간이 지나면서 이러한 업무 방식으로 인해 우수 인재들은 자기에게 맡긴 일에 대한 의욕이 떨어지고 냉담한 감정도 생기며, 결국 결정권을 보다 더 부여하는 회사를 찾게 될 것입니다.

현재 세상에서 인재들이 전 세계적으로 이동할 수 있으며 원격 근무의 증가함에 따라 어느 때보다 더 많은 취직 옵션을 갖게 되었습니다. 특히 뛰어난 인재들은 가장 많은 선택권을 가지고 있으며, 전통적인 상의하달식 방식으로 운영되는 회사에 합류하기를 거부하거나 그러한 환경에 처하게 되면 곧 떠날 것입니다. 자신의 분야에서 최고의 전문가에 속하는 인재들은 위에서 지시 받고 일을 하라는대로만 하는 것을 원하지 않습니다. 오히려 흥미로운 문제를 해결하고 세상에 긍정적인 영향을 미치기 위해 본인의 전문 지식을 기반으로 결정을 내릴 수 있는 권한을 원합니다. 최고의 인재가 이러한 방식으로 일할 수 있는 문화를 구축하기 위한 요소는 바로 이 책에서 설명하는 “공유된 의식” 및 “실행을 위한 권력”이라는 개념들입니다.

물론, 이러한 문화를 만드는 것이 계층 구조를 없애고 리더의 역할을 축소해야 한다는 의미는 아닙니다. 크거나 작거나 모든 회사들은 여전히 계층 구조와 리더가 필요합니다. 그러나 계층 구조 속에서 리더의 역할은 변해야 합니다. 무엇보다도 리더는 회사가 구축하고자하는 문화의 재배자가 되어야 합니다. 리더는 직원들이 스스로 결정을 내릴 수 있도록 장려하고, 정보의 흐름을 적극적으로 키우며, 팀 간의 연결을 구축해야 합니다. 리더는 또한 조직에 새로 합류해서 경험이 적은 신입 직원들의 트레이너이자 코치가 되어야 합니다. 직원들이 결정을 내릴 수 있는 권한을 갖기 위해서는 자신의 직무에 있어 진정한 전문가가 될 수 있도록 철저한 교육을 받아야 합니다. 게다가, 리더는 회사가 표방하는 문화를 행동을 통해 모범을 보여야 합니다. 자신의 무지를 인정하고 질문을 많이 하는 것과 같은 행동을 통해 취약성을 공개적으로 드러내어, 지속적인 발전과 정보 공유의 문화를 확립해야 합니다. 또한, 직원들이 어려운 상황에서 스스로 결정을 내리는 주도성을 발휘할 때, 결과와 상관없이 이 모범적인 태도를 인정하고 따라 할 수 있는 본보기로 삼아야 합니다. 이러한 문화에서 리더의 역할은 덜 중요해지는 것이 아니라, 오히려 더 중요하고 영향력이 크다고 주장할 수도 있습니다.

의식을 공유하고 실행 권한을 부여하는 문화를 구축하는 것은 매우 어렵고 이를 유지하는 것은 아마 더 어렵습니다. 그러나 회사에서 최고의 인재를 고용하고 싶다면 이보다 더 좋은 방법은 없다고 생각합니다. 저는 더 많은 기업들이 이러한 문화를 채택하기를 진심으로 바랍니다. 그렇다면 끊임없는 발전, 투명성, 책임, 협력, 고객/사용자 중심적 사고, 의미 있는 일, 혁신을 실현하는 회사가 많아질 것이며, 이는 우리 모두에게 좋을 것입니다.